航空業(yè)整體不景氣，中國惟一一家廉價(jià)航企春秋卻創(chuàng)下了自成立起年年盈利的業(yè)績神話，僅靠30架的機(jī)隊(duì)去年竟實(shí)現(xiàn)億元凈利，這也讓一向定位高端的國有航空公司開始瞄準(zhǔn)廉價(jià)航空。不久前，東航率先宣布成立廉價(jià)航空公司，國航、南航以及海航等也被曝正在謀劃之中，這讓外界大呼，溫吞十年，廉價(jià)航空真火了。然而，記者調(diào)查獲悉，在表面的風(fēng)光背后，國內(nèi)廉價(jià)航空受到整個(gè)民航體制的束縛以及市場環(huán)境的限制，一直負(fù)重前行，甚至有業(yè)內(nèi)專家斷言，國內(nèi)市場不適合廉價(jià)航企生存，春秋不是樣本而是難以仿效的個(gè)例。 　　成本難降  春秋航空苦撐廉價(jià)夢(mèng) 　　“我可以斷言，如果目前國內(nèi)航空業(yè)體制與管理方式不變，航企運(yùn)營成本將持續(xù)居高不下，那永遠(yuǎn)不會(huì)產(chǎn)生真正意義上的廉價(jià)航空公司，”中信建投航空分析師李磊告訴記者，“根據(jù)國外的經(jīng)驗(yàn)，廉價(jià)航空的大發(fā)展依賴于民航業(yè)的市場化和自由化程度，而國內(nèi)航空市場一直處于半管制半開放狀態(tài)，讓廉價(jià)航空難以生存。” 　　而與李磊觀點(diǎn)形成悖論的是，春秋航空自2006年開航以來，保持每年盈利，去年，僅依靠30架的機(jī)隊(duì)規(guī)模順利實(shí)現(xiàn)了億元凈利潤，利潤率遠(yuǎn)在三大航之上。對(duì)于春秋航空的亮眼業(yè)績，不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這與其自己擁有旅行社、客源相對(duì)有保障密切相關(guān)，所以，其成功模式在國內(nèi)民航業(yè)不可復(fù)制。而同樣值得注意的是，即便有旅行社的支撐，作為國內(nèi)獨(dú)自扛起廉價(jià)航空大旗的春秋也并不容易。 　　廉價(jià)航空公司又稱為低成本航空公司，是航企通過各種方式降低成本以及創(chuàng)收后，使機(jī)票價(jià)格低于同行20%以上。春秋航空董事長王正華給記者算了一筆賬，廉價(jià)航空與傳統(tǒng)航空公司相比，有80%-85%的剛性成本完全一樣，沒有下降空間，僅有銷售成本以及管理成本可大幅壓縮，但這兩個(gè)成本在航企總成本中分別僅占8%以及3%左右。不僅如此，由于整體實(shí)力遠(yuǎn)遜于大型國有航企，為了留住人才，廉價(jià)航空在人力成本投入方面要高于其他公司。 　　節(jié)流艱難，春秋航空開源道路也不順利。去年，被國際廉價(jià)航空普遍應(yīng)用的機(jī)上叫賣因旅客不滿而被春秋無奈叫停，如何創(chuàng)收已成為春秋非常頭疼的問題。“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草。”王正華反復(fù)提及的一句話道出春秋巨大的生存壓力。 　　當(dāng)然，能夠在夾縫中生存下來，自稱“小不點(diǎn)”的春秋自然有一套管理方式。比如王正華一直奉行寧可賠錢也不空座的理念，“我當(dāng)然不希望虧錢，但更不希望資源被浪費(fèi)。其他公司都比較在意每張票賣了多少錢，我最在意每個(gè)座位是否都有人坐，同時(shí)，遠(yuǎn)高于同行的客座率為春秋攤薄了成本”。 　　除此之外，瘋狂省錢也是春秋的管理之道。春秋員工都知道，王正華的辦公室僅有12平方米，喝水要到樓道的公用飲水機(jī)接。在春秋航空，管理層國內(nèi)出差住的酒店必須是三星級(jí)以下，王正華自己出國考察，住地下室、吃方便面、坐地鐵。記者在春秋航空公司看到，為了省電其走廊的燈只開一半。在春秋航空，省錢的方法不勝枚舉，這也使春秋航空管理費(fèi)用較同行低70%左右。 　　“大家都知道春秋精打細(xì)算，但其千方百計(jì)省下來的錢只是小頭，而更多本可以節(jié)省的錢在國內(nèi)民航業(yè)體制下根本省不下。”一位接近春秋航空人士向記者透露。該人士介紹，春秋航空目前擁有30架飛機(jī)，但其職工已經(jīng)有3000多人了，平均下來一架飛機(jī)背后有100名員工，這樣的人機(jī)比例過高。但要應(yīng)對(duì)民航局層層管理、層層審查，使得廉價(jià)航空與傳統(tǒng)航空公司一樣必須“門對(duì)門、窗對(duì)窗”設(shè)立負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)，很難精簡。
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